Indien het competentiemanagement helder en duidelijk in kaart is gebracht, dan kan men de omschrijving van het profiel duidelijk beschrijven. Het competentiemanagement bestaat uit een functieanalyse en functieprofiel.

1. Functieanalyse

Om iedere werknemer in de organisatie de juiste taken te laten uitvoeren, moeten de taken die bij de functie horen eerst in kaart worden gebracht en geanalyseerd worden.

Functieanalyse = Een systematische analyse van de inhoud van een functie, met de daarbij horende eisen (arbeidsinhoud en -eisen), die aan de werknemer die deze functie zal moeten uitvoeren, worden gesteld. M.a.w. het analyseren van een functie.

Hoe wordt een functieanalyse uitgevoerd?

• Observaties
• Interviews
• Vragenlijsten
• Dagboeken
• Zelf de functie uitvoeren
• Etc.

2. Functieprofiel

Het functieprofiel bestaat uit een functiebeschrijving en een competentieprofiel.

Functiebeschrijving = Een systematische, gedetailleerde beschrijving van de taken en verantwoordelijkheden van een specifieke functie. Ze is gericht op de activiteiten: WAT wordt er gedaan om welk resultaat te bereiken?

Competentieprofiel = Focust op kennis, vaardigheden en attitudes die nodig zijn om de functie kwaliteitsvol en naar behoren uit te voeren: HOE moet het werk worden gedaan?

Beide documenten hebben een verschillende focus, maar zijn als twee puzzelstukken met elkaar verbonden. Ze vormen de hoekstenen voor een goed personeelsbeleid. Ze leveren waardevolle info die gebruikt kan worden in de verschillende HR-domeinen en -praktijken.

1. Rekrutering en selectie

Het selecteren van de meest geschikte kandidaat kan enkel o.b.v. duidelijk afgelijnde criteria.
Een organisatie heeft nood aan een persoon/werknemer die bepaalde taken kan uitvoeren en daartoe een bepaalde kennis heeft, een bepaalde houding of
persoonlijkheid. Bovendien moet die persoon ook bereid zijn om in de organisatie te komen werken aan bepaalde voorwaarden.

Deze aspecten moeten zo goed mogelijk vastgelegd worden, voor er een vacature (intern/extern) bekend gemaakt wordt. Zo is het voor iedereen duidelijk wat de functie inhoudt en wie men daarvoor zoekt. Duidelijke info zorgt voor gerichte sollicitaties en boezemt potentiële kandidaten vertrouwen in en is bevorderend voor psychologisch contact.

Functieprofiel = Een middel om de inwerking in de job en in het team vlot te laten verlopen.

2. Job design

Organisaties met duidelijke inzichten in functieprofielen zullen een goed inzicht hebben in de functies die de personeelsleden uitvoeren.
Indien nodig kan men -zonder veel extra inspanning- functies hertekenen en opnieuw structureren. Zo is het mogelijk om overlappingen tussen functies te detecteren en tekorten vast te stellen. Organisaties proberen meer en meer rekening te houden met de talenten en interesses van de medewerkers. In plaats van te kijken wie men nodig heeft, kijkt men naar wat een medewerker kan en wil.

=> Jobcrafting of Jobsculpting = wanneer jobs gesneden worden op maat van de medewerker.

3. Prestatiebeoordeling

Een functieprofiel dat een duidelijke beschrijving geeft van wat er wordt verwacht van de werknemer is ook een basisdocument voor het geven van feedback, voor het motiveren en coachen van werknemers.
Een duidelijk functieprofiel is de basis van een goed gesprek. Dit document laat weinig twijfel bestaan over wat er verwacht wordt van een werknemer en laat toe een gerichte inschatting te maken van het al dan niet goed functioneren van de werknemer.

4. Training, opleiding en ontwikkeling

Een functiestudie is onmisbaar in het kader van training en ontwikkeling van werknemers in het bedrijf.

Om binnen een organisatie een verantwoord opleidingsplan op te stellen is op macroniveau kennis van de meest uitgevoerde taken en de vereiste eigenschappen (nu en in de toekomst) noodzakelijk. Op microniveau kan een functiestudie input geven m.b.t. de ontwikkeling (inhoud en methode) van concrete trainingen op maat van een functie. We spreken in deze context over een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) van een medewerker, ook wel het persoonlijk actieplan (PAP) genoemd. Training en ontwikkeling valt onder de afdeling ‘Training and Development’.

5. Functiewaardering en beloning

Doel van een functiewaardering: Inzicht verwerven in de relatieve zwaarte van verschillende functies in de organisatie.
De functies in een organisatie worden ingedeeld in functieklassen met de zwaarte van de functie als criterium.

Het uiteindelijke doel van de functiewaardering is het bepalen van functiegroepenstructuur waar in moeilijkere functies van gemakkelijkere functies worden onderscheiden. Groepen functies van vergelijkbare zwaarte worden bij elkaar in een functiegroep geplaatst. Daarop wordt later een salarisstructuur geënt. Het vastleggen van een salarisstructuur maakt geen onderdeel uit van de functiewaardering.

De functiewaardering is de basis voor het beloningssysteem in de organisatie.

6. Ergonomie en veiligheid

Bepaalde activiteiten in een functie of volledige functies zijn belastend voor het lichaam. Als dit blijkt uit de functieanalyse, dan moet men proberen deze te mechaniseren. Waar groot gevaar of risico is, moeten we proberen een betere beveiliging aan te brengen.
Taken die te complex zijn, moeten we vereenvoudigen.

Bekijk een voorbeeld van een functieprofiel

Functieomschrijving bevat de concrete beschrijving van wat de functie precies omvat. Er wordt niet enkel gekeken naar datgene wat de functiehouder moet doen, maar ook de beschikbare middelen, de te bereiken doelstellingen en met wie er moet worden samengewerkt.

1. De functietitel

Een goede functietitel kiezen lijkt banaal, maar is het niet. De titel moet zo goed mogelijk op de functie worden afgestemd.

(Iedereen wordt graag manager genoemd, maar dit brengt ook verantwoordelijkheid en verwachtingen met zich mee)

2. De functie-inhoud en hoofdtaken

Hier wordt concreet aangewezen WAT er precies moet gerealiseerd of gemaakt worden, wat gedaan moet worden.

3. Functie-omkadering of -context

Het gaat om relationele en praktische aspecten (procedures, werktuigen,… ) die met de functie verbonden zijn:

• Met wie wordt er intern samengewerkt?
• Met wie heeft men extern contact?
• Hoe, waar, wanneer en met welke frequentie is er overleg binnen de afdeling, met de chef en/of met de collega’s?
• Welke procedures zijn van belang voor deze functie?
• Met welke materialen en/of werktuigen wordt er gewerkt?
• Wat zijn de werkomstandigheden?

4. Plaats van de functie in de organisatie en in de hiërarchie

Iedere functie heeft een bepaalde plaats in de fysieke organisatie, bv. een afdeling als verpakking of verkoop. Een plaats in de hiërarchie, bv. middenkader, operationeel,…

5. Direct leidinggevende en leidinggevende van

Wie is de direct leidinggevende en wat is zijn functie? Wie rapporteert aan de functiehouder?

6. Praktische aspecten verbonden aan het profiel

Naast kennis en persoonlijkheid spelen nog andere aspecten een rol, die niet in de vorige categorieën te vatten zijn, maar toch belangrijk zijn wanneer men het gepaste profiel omschrijft.

Voorbeelden: hoogtevrees, rijbewijs, kleurenblind,…

7. De arbeidsvoorwaarden

Arbeid bestaat uit vier aspecten:

1. Arbeidsinhoud
2. Arbeidsvoorwaarden
3. Arbeidsomstandigheden
4. Arbeidsverhoudingen

De beloning (vast/variabel) valt onder de arbeidsvoorwaarden.

Na het bepalen wat de functie inhoudt en hoe deze uitgevoerd moet worden, is de volgende stap het inschatten WIE de persoon moet zijn om deze functie in te vullen. Men spreekt hier over competenties.

Competenties = Het geheel van kennis, vaardigheden, attitudes en persoonlijkheidskenmerken die maken dat een medewerker resultaten haalt, verantwoordelijkheden opneemt taken uitvoert of kennis gebruikt.

Competenties = Het observeerbare geheel van kennis, vaardigheden en attitudes die een persoon tot zijn bezit heeft en die hem toelaat om effectief en succesvol te presteren in een specifieke rol of functie.

Competenties = focussen op HOE de taken het meest succesvol kunnen worden volbracht. Essentieel hiervoor: – Kennis hebben (KENNEN) – Vaardigheid om de taak uit te voeren hebben (KUNNEN) – Motivatie hebben (WILLEN) – Nodige aanleg/talent ervoor hebben (ZIJN).

1. Competentiemanagement

Competentiemanagement kijkt vanuit organisatieperspectief. Managen van competenties in functie van organisatiedoelen: het ‘managen’ betekent dan concreet het aantrekken, in kaart brengen, (h)erkennen, inzetten, opvolgen, ontwikkelen en behouden van specifieke competenties van medewerkers. Dit met het oog op de realisatie van de visie en missie van de organisatie.

• Kritiek op de competentiegerichte aanpak.
• Te veel focussen op competentietekorten i.p.v. de mogelijkheden van mensen.
• Het risico bestaat dat het in te strakke systemen en procedures vastloopt.
• Competentiemanagement vertrekt in de praktijk soms te dominant vanuit ondernemingsperspectief.

2. Talentmanagement of talentbeleid
Als een soort van tegenreactie, wordt de focus meer en meer gelegd op talenten en talentbeleid. Wat zijn de talenten van mensen en hoe kunnen deze verder worden uitgebouwd?

Talentbeleid vertrekt meer vanuit medewerkersperspectief. Door de jaren heen kwam er heel wat kritiek op de competentiegerichte beleidsaanpak. Als tegenreactie kwam dan de focus op talenten.

3. Gulden middenweg is de beste aanpak
Zowel aandacht voor ondernemingsdoelstellingen als ontplooiing van de talenten van de medewerkers. Zo kan de organisatie alle potentieel ten volle benutten en zo de organisatiedoelen bereiken.

Kortom

Maak een lijst met competenties welke je zeker wilt terugvinden in je potentiële kandidaat. Maak op basis hiervan een aantrekkelijke functieomschrijving. Kort en bondig zodat de kandidaat aangetrokken is. Hou rekening met de Gulden middenweg aanpak!